|
|
|||
versie: 05-05-2017 - naar inhoudsopgave| CCT | www.waarheidsvinding.com
DE ZAAK
VAN DE STERREN
In de leiding van de Divisie was het één en ander veranderd. Zo ging Nieuwenhuis in het najaar van 2002 met pensioen en werd vervangen door Gé ten Have. Ten Have kwam uit de uniformdienst en had geen recherche-ervaring. Zijn benoeming was een gevolg van het mobiliteitsbeleid bij de politie; hij moest leiding gaan geven aan werk waar hij inhoudelijk geen ervaring mee had. In de zomer van 2003 werd Lex IJzerman benoemd als chef van de Divisie Regionale Recherche, zoals de Divisie Zware Georganiseerde Criminaliteit inmiddels werd genoemd. IJzerman was enthousiast over de aanwezigheid van een psycholoog binnen de organisatie. Met hem had ik voor het eerst contact over de inhoud van mijn werk. Noch met Van Zuidam, noch met Siemons, noch met iemand van de korpsleiding; eerst Henk Muntingh daarna Bernard Welten, had ik ooit gesproken over het specifieke van mijn bijdrage aan het opsporingswerk. Q-kring Opsporing IJzerman wilde mij bij de 'Q-kring Opsporing', een commissie die de kwaliteit van de opsporing moest verbeteren, betrekken. Dit vanwege mijn adviezen bij verhoren. Om een voorbeeld te geven: toen een verdachte zei zich niets te herinneren van een dubbele moord die hij tijdens een psychose had gepleegd, adviseerde ik de verhoorders om de man gerust te stellen. Hem te zeggen dat het normaal is dat je in zo'n situatie niet meer weet wat er is gebeurd, maar dat het geheugen na een paar dagen vanzelf terugkomt. En dat gebeurde: de verdachte herinnerde zich na een paar dagen alles weer. In het najaar van 2003 kwam opnieuw de verlenging van mijn detacheringscontract aan de orde. Dat was onder IJzerman geen probleem. Het nieuwe contract, lopend tot 1 december 2005, werd al op 1 september 2003 door alle betrokkenen getekend. In de zomer en het najaar van 2003 zag het er allemaal goed uit, ik ging met plezier naar het werk. Ik verwachtte veel van de Q-kring, maar al in de eerste bijeenkomst bleken mijn verwachtingen te hoog gespannen. Er waren, op uitnodiging van IJzerman, zo'n acht à negen mensen: chefs, agenten en iemand van personeelszaken. We moesten van de gespreksleider uit een gereedschapskist een stuk gereedschap pakken en zeggen waarom we deze 'tool' belangrijk vonden. We spraken opeens niet meer over middelen en doelen, maar over tools en targets. Het was kennelijk belangrijker de problemen en de oplossingen mooi te formuleren dan echte verbeteringen aan te brengen. Mensen haakten snel af en op latere vergaderingen kwam nog maar een paar man. Vanaf het najaar van 2003 had ik gemiddeld één keer in de drie maanden een gesprek met IJzerman over de kwaliteit van de opsporing. Ondanks onze verschillen in positie - een chef en een gedetacheerde buitenstaander - waren we gelijkwaardige gesprekspartners. Ik signaleerde het gebrek aan kwaliteit bij de tactisch coördinatoren. Ik noemde namen en voorbeelden, zoals de problemen die ik met Kuipers had gehad, onder andere in de zaak van Willem van E. Tijdens dat onderhoud vroeg ik of ik nog meer voorbeelden moest noemen, waarop hij vroeg: 'Nog meer waarbij de tranen je in de ogen springen?' In IJzerman zag ik daardoor een man die daadwerkelijk de problemen wilde aanpakken. Eén van de door mij genoemde problemen was dat men als team niet voor een bepaalde strategie koos op basis van kwaliteit, maar dat die gekozen werd op basis van de status van de persoon die het voorstel deed. Op zich lijkt er niet veel op tegen wanneer een chef veel meer invloed op het onderzoek heeft dan een rechercheur. Het probleem is dat niet de speurderskwaliteiten, maar de organisatorische kwaliteiten bepalen wie tot chef wordt gekozen. Een ander belangrijk selectiecriterium is dat men hiërarchiegevoelig moet zijn. In de praktijk betekent dit dat dissident gedrag van teamleden niet wordt geaccepteerd en dat men zijn superieuren niet tegenspreekt. Onvrede over de gevolgde lijn in een onderzoek durfde men daardoor niet naar buiten te brengen. Men was bang daarna niet opnieuw te worden gevraagd voor een volgend team. Dat vond ik geen professionele werksfeer. Daar was IJzerman het mee eens, hij meende er niet veel aan te kunnen doen, omdat hij geen wijzigingen in de personele bezetting kon aanbrengen. Toch ontstond er geleidelijk aan een ommekeer in de welwillende houding zoals ik die vanaf het begin bij de regiopolitie Groningen had ervaren. Op een enkele uitzondering na speelde dit niet op de werkvloer, het waren vooral de leidinggevenden die zich begonnen te ergeren aan een zo goed ingevoerde specialist. Bovendien werkte ik samen met Dick Gosewehr. Ook hij was uiterst kritisch op hun prestaties en dat ook nog eens op een afdeling waar, door de aard van het werk, fouten van hen aan het licht kwamen. Het was op zich niet verrassend dat er verzet tegen mijn persoon rees. Mijn interpretatie van kwaliteit was een andere dan die van de leidinggevenden. Met Kuipers had ik vanaf het begin al veel problemen. Maar ook met een andere tactisch coördinator deed zich steeds vaker wrijving voor, namelijk Henk Heling. In de zaak van de vermoorde prostituée Antoinette Bont bleef hij vasthouden aan één dader, terwijl uit sporenonderzoek bleek dat er DNA van meerdere personen was gevonden. Zoals hij ook in de zaak Slurink bleef vasthouden aan een bepaalde verdachte, terwijl DNA onderzoek had uitgewezen dat hij de dader niet kon zijn.
Tijdens de teambespreking zei Heling: 'We doen de verhoren zoals Harrie het altijd doet.' Aan mij werd de vraag 'hoe dan?' gesteld. Ik gaf mijn suggesties: voor de ene verdachte Bert en Elsa en voor de andere verdachte Bas en Lisa in te zetten. Toen onderbrak Heling mij, hij wilde de bestaande onderzoekskoppels intact laten. Vervolgens wilde hij niet dat de verhoren op video werden opgenomen, waardoor ik in de regiekamer niet kon meekijken. Nadat het verhoor van één van de verdachten was vastgelopen, kwam er wel een videocamera. Maar was er geen mogelijkheid om te chatten, met als gevolg dat ik tijdens het verhoor via de computer de verhoorders niet kon ondersteunen of bijsturen. Na de eerste serie verhoren was niet duidelijk geworden hoe en door wie het misdrijf was gepleegd en bleek dat er nog een verdachte moest worden aangehouden. Toen werd mij wél de ruimte gegeven om het verhoor te begeleiden. De nieuwe verdachte bekende de eerste dag en vertelde de ware toedracht. Uiteindelijk werden vier verdachten veroordeeld tot celstraffen van vijf tot zeven jaar. Een paar maanden later kwam ik opnieuw in aanvaring met Heling. In die zaak ging het om iemand die een brief, waarin gedreigd werd dat er voedsel zou worden vergiftigd, naar een supermarkt had gestuurd. De supermarkt moest van de briefzender een bepaalde medewerker ontslaan omdat hij tijdens sollicitatiegesprekken met vrouwelijke sollicitantes zijn handen niet thuis kon houden. Het bleek dat deze medewerker nog maar één keer sollicitatiegesprekken had gevoerd en daarbij was één kandidate afgewezen. Dit meisje bleek een half jaar daarvoor de ex-vriend van haar moeder valselijk te hebben beschuldigd van seksueel misbruik. Een mogelijke verdachte, leek mij. Ik kreeg het gevoel dat Heling het verhoor alleen maar wilde uitstellen om mij dwars te zitten. Vond hij het, als tactisch coördinator, niet prettig dat er iemand was met een grotere dossierkennis en meer zicht op wat te doen stond? Vond hij dat ik teveel invloed had? Wilde hij duidelijk maken dat Harrie het niet voor het zeggen heeft? Het meisje werd drie dagen later door twee rechercheurs verhoord en daaruit werd duidelijk dat zij niet de dader was. De politie mocht direct haar computer meenemen, ze snapte de ernst van de zaak en was behoorlijk onder de indruk. Dit hadden we al een paar dagen eerder kunnen weten. Uiteindelijk bleek de dader een personeelslid te zijn, dat op deze manier een concurrent in haar carrière buitenspel wilde zetten. Betweter? Ook Dick Gosewehr kreeg weinig respons als hij problemen aan de orde stelde. Hij volgde een cursus en daarin kwam het onderwerp valse aangifte in zedenzaken aan de orde. Uit Amerikaanse studies is bekend dat twintig tot veertig procent van de aangiften vals is. Hoe dat percentage in Nederland ligt, is niet bekend. Hoe moet je daar als politie op inspelen?
Nadat duidelijk was geworden dat men de plank volledig mis had geslagen, verwachtte de zedenrechercheur een excuus. Het OM reageerde echter met een opdracht naar de politie om hem te bestraffen voor zijn onbehoorlijk gedrag tegenover hun officier. Hieraan werd overigens geen gehoor gegeven. Valse aangiftes Dick stuurde wat hij tijdens een cursus Gedragsanalyse had geleerd over valse aangiftes per mail naar Ten Have. Die reageerde niet, maar stuurde de mail door naar IJzerman. Van IJzerman kreeg hij een briefje: 'Heb je bericht in goede orde ontvangen, zal het aan de orde stellen.' Daarna heeft hij er nooit meer iets van gehoord. Een ander probleem was dat ik soms wel en soms geen deel uitmaakte van een Recherche Bijstands Team (RBT). Aan de ene kant was die vrije rol prettig omdat ik kon zeggen wat ik wilde, en me niet gehinderd voelde door de hiërarchie. De rechercheurs in de teams deelden meestal mijn kritiek. Dat zette mij ertoe aan om naar de leiding te stappen en bepaalde zaken aanhangig te maken. Tegendraads IJzerman was hierover duidelijk: 'Zeg ons maar wat je opvalt, wijs ons op onze fouten en zeg wat we beter kunnen doen.' Achteraf bekeken is het vreemd dat IJzerman mij altijd aanmoedigde om met kritiek te komen. Want als ik dat deed, gaf hij mij weliswaar gelijk, maar er gebeurde niets met mijn kritiek. Toch bleef hij tegen mij zeggen: 'Wees jij maar de luis in de pels, daar kunnen wij veel van leren.' Anderen hadden meer moeite met mijn positie, zoals Ten Have, Kuipers en Heling. Ik had geen strepen en sterren, maar wel altijd een mening over een zaak. Zolang ik goed zat met mijn analyse, had ik geen probleem. Maar als ik er een keer naast zat of afweek van de hiërarchische lijn, dan zagen ze dat als een gelegenheid om die lastpak aan te pakken. 'Doofpotdenken' © Harrie Timmerman, 2017 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | index | begrippenlijst | register |
|
|||
